新一代全球品牌正在崛起。在過去，全球化就像世界每個角落的星巴克。但是，因為國際企業可以加強和穩定脆弱的經濟市場，全球品牌不再被視為主宰一切的怪物。弗雷斯特研究公司的史蒂夫諾貝爾呼吁公司“創建一個適應性強的全球組織”，以應對衰退后的壓力。全球化似乎又回到了會議議程上。可口可樂似乎已經注意到，取消其在英國當地營銷總監的職位有利于實施更具區域性的戰略。卡夫(Kraft)很快效仿這一舉措，將取消英國營銷官的職位，聲稱這將使其戰略更加專注于歐洲。就尋求加入全球品牌新貴行列的品牌而言，公司需要考慮五種策略。這些策略包括創建強大而統一的品牌文化、無邊界營銷、內部品牌中心、新的“全球本地化”結構以及與消費者一起創造。以下五個策略可以幫助公司擁抱全球新業務。策略一：建立強大統一的品牌文化過去，僵化的企業結構是全球品牌的重要元素。當地的營銷官負責制定自己的品牌戰略。然而，近年來，建立一個為世界各地客戶所熟悉的強大而統一的品牌文化已成為一項緊迫的任務。陽獅現代首席戰略官托尼艾菲克解釋說：“一個品牌只需要向世界展示一個單一的形象和一個單一的概念。”語言咨詢公司《作家》的創意總監尼爾泰勒認為，數字渠道的興起將品牌的重心從結構轉移到了文化上。他指出：“隨著社交媒體和病毒式營銷的出現，品牌不再走老路，即通過命令和控制來管理品牌。品牌反映文化，比品牌反映方針更重要。取得成功的品牌有很強的文化內涵。”他補充說，語言是確保品牌文化統一的重要因素。舉個例子，Innocent飲品是一家在各個市場都成功保持了鮮明基調的公司。“用法語閱讀《無辜的飲料》和用英語閱讀一樣有趣。這體現了同樣的性格。”策略二：無國界營銷隨著數字平臺的日益豐富，公司不再能在不同的國家實施不同的品牌戰略，而是被迫采用更加統一的營銷方式。陽獅現代的托尼艾菲克解釋說，營銷人員需要重新思考“全球本地化”這個術語。他指出，在數字時代，西奧多萊維特教授的口號“放眼全球，立足本地”不能像以前那樣發揮同樣的作用。“我們需要改變開展全球活動的方式，因為數字世界不受國界限制，尤其是在社交媒體方面。我們發現，隨著內容跨越國界，品牌故事也在國際間傳播。”英國DDB公司董事長兼首席執行官斯蒂芬伍德福德警告說，不采用無邊界策略的品牌將面臨越來越大的邊緣化風險。“與以前相比，現在的人們不太關注國際邊界。數字渠道屬于無邊界媒體，在這類媒體中運營的品牌會更具滲透性，成為世界的一部分。如果你知道耐克、阿迪達斯、可口可樂、麥當勞，你會發現它們無處不在。他們有本地優勢和身份，但有跨市場一致性。”西班牙桑坦德銀行(Santander)品牌總監基思摩爾(Keith Moor)解釋說，桑坦德銀行在世界上的成功非常重要，因為它有一個單一的身份。桑坦德在英國收購阿比和布拉德福德賓利后，重塑了自己的品牌，導致桑坦德品牌在英國和西班牙國內市場獲得業務。“我們希望桑坦德品牌會為人所熟知，在世界上有一個單一的身份。通過這種方式，我們可以從其他市場和F1等全球贊助中受益，”摩爾解釋道。DDB的伍德福德認為，耐克最近的足球廣告在時機上與世界杯相匹配，這是無國界營銷的一個很好的例子。廣告邀請世界各地的足球運動員來玩同樣的故事。

“這是用一件事把世界各地的巨星聚集在一起。這不僅是跨國品牌的好榜樣，也是跨國品牌的好榜樣。沒有國界，這是真正的全球化。”伍德福德說。陽獅Modem的艾菲克指出，這個過程對于快消品品牌來說尤其困難。過去，一個品牌可以在一個國家設定目標受眾，在另一個國家設定不同的定位。“現在，任何人都可以瀏覽公司的Facebook頁面或Twitter數據流或YouTube視頻，這樣相關情況就可以在許多國家傳播。”艾菲克指出，“這迫使品牌面臨以下問題：我們如何看待市場？我們如何獲得一個單一的內容故事，使其在所有市場都有效？”隨著互操作性的提高，以前被視為二級或三級市場的市場現在必須被視為一級市場。艾菲克解釋說：“你在烏干達經營著一個全球品牌，但你從來沒有真正關注過它，因為從宏觀藍圖來看，它并不真正重要。現在，像烏干達這樣的地方真的很重要，因為糟糕的品牌詮釋或人權問題會影響你在倫敦、紐約和東京的業務。現在每個市場都是一線市場，因為三線市場也能影響你。”盛世長城公司戰略總監理查德亨廷頓(Richard Huntington)認為，全球品牌的營銷重點已經從獨立轉向合作。品牌不要給消費者分類，要明白什么能讓他們走到一起。“營銷傳統上關注的是市場和消費者之間的差異和細分。亨廷頓強調：“如果品牌開始關心人們真正關心的東西，差異似乎就會消失。策略三：在企業內部建立統一的品牌中心，現在比以前更需要一個統一的營銷團隊。騎士視覺營銷公司總裁基普奈特說，將一個全球品牌的所有營銷人員納入整體營銷戰略將產生整體凝聚力。Kipkknight為百事可樂、eBay等全球巨頭建立了幾所營銷學院。“把策略給某人，對他說‘祝你好運’就行了。沒用的。他們一定覺得自己有機會回顧和討論，最好和同樣對品牌負責的人討論。最終，他們必須為這個決定負責。這不是我的決定，這是我們的決定，”奈特說。他補充說，通過這種方法，營銷人員更容易專注于與品牌相同的目標，而不是覺得他們必須在市場上創造自己的品牌版本。國際避孕套制造商杜蕾斯建立了一個全球品牌中心，使其營銷人員無論在哪里都能保持全球視野。杜蕾斯全球營銷總監安娜瓦萊說，這個全球品牌中心幫助其營銷人員成為品牌傳播者，他們都以同樣的方式介紹公司。“我們正在以建立消費者社區的方式建立我們的內部社區。這是一個博客網站；營銷人員可以在這里分享他們的最佳實踐。這將有助于我們分享全球愿景，加快營銷速度。我知道每個人都在做什么，我可以從中學習，提高效率。這一切都是為了互相協調，共同打造品牌。”瓦萊說。桑坦德的摩爾還倡導全球團隊之間更緊密的合作：“來自所有市場的人每兩年聚一次。我們分享最佳實踐、知識和信息。”這種方法意味著西班牙、南美和其他市場的每一個營銷人員都以一致的方式思考品牌。策略四：兩個全球品牌采用“全球本土化”結構，挑戰已經成為常態的本土營銷結構。這兩個品牌采用了更具區域性的結構，以便變得更加統一。可口可樂取消了在英國的營銷總監職位，并通過將業務部門從10個減少到4個來簡化其歐洲業務。卡夫還決定撤銷其英國營銷總監的職位，并將營銷重點放在歐洲。

可口可樂的一名發言人解釋說：“營銷轉型只是這個更廣泛過程的一部分。這些變化將使我們能夠更快地創新，并加快歐洲和世界各地營銷活動的協調。”可口可樂整合營銷傳播與能力高級副總裁溫迪克拉克(Wendy Clark)解釋說，實現全球化和本地化的能力是國際營銷活動成功的關鍵。“可口可樂繼承了利用全球規模和地方相關性的能力。我們都知道平衡兩者非常重要，”克拉克說。國際足聯世界杯和可口可樂全球開放快樂就是其全球范圍營銷活動的例子。克拉克補充說，創建這些活動是為了在所有國家實施。艾菲克說，全球品牌有兩種相互矛盾的模式。一種模式是幾乎完全|集中領導，這種情況下只有一個單一的全球品牌。“科技公司惠普是這樣的。在全球范圍內銷售和銷售的惠普產品都是一樣的，但在本地運行時可能需要不同的內容。”另一種模式是，當地營銷人員可以開展他們想開展的活動，以保持適應性和靈活性。“此時此刻，這種模式是最具挑戰性的，”艾菲克補充道。然而，奈特注意到，一個品牌要想保持強勢，就必須保持對當地適應性的控制。“還有一種趨勢是，如果你離一個地方更遠，花更多的時間去那里，人們會更容易覺得他們可以自由地將自己的品牌改變為他們需要的。你不能讓這種情況發生，因為這會削弱每個人對品牌的認知。”艾菲克描述了最好的案例：“創建一個強大的全球中心來管理和啟動營銷項目。您可以利用該中心共享資源、創建細分模型，并幫助協調當地市場。”策略五：讓消費者成為你的共同創造者。杜蕾斯的瓦萊認為，社交媒體可以幫助創造一個完美的互動環境。“在這種環境下，消費者互相通知，互相交流，討論品牌。這些都發生在全球范圍內，同時發生。”消費者可以創建杜蕾斯的病毒式廣告和內容，然后讓這些內容在互聯網上廣泛傳播。“我們不能有這樣的錯覺，因為我們是制造商或行業參與者，我們不再擁有控制權——。合作的程度會導致分歧。如果我們談論一種新的經營方式或一個新的全球品牌，那么這將是一個尋求建議、聽取消費者意見、要求共同創造的品牌。"可口可樂公司的克拉克同意消費者現在必須參與進來. "可口可樂正在與消費者一起做出改變。我們從完善內容變成了給消費者留有發表意見的空間。“盛世長城公司的亨廷頓說，也許解決辦法是讓品牌盡可能容易接近，然后等消費者來發表意見。”不是公司說‘在荷蘭開店’，這是一個全球品牌；也許是因為有工具讓顧客更接近品牌，全球品牌才更重要。"

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